Противоречие в психологии и обществе

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Противоречие в психологии и обществе». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Модели поведения собственника и менеджера различаются, поскольку собственник живет за счет прибыли, а менеджер — на заработную плату и за счет личного потребления на деньги организации. У них разные модели поведения, основанные па разном представлении о том, как организация должна развиваться и какая у нее должна быть структура финансовых результатов (соотношение «затрата — прибыль»).

Поведение менеджера и собственника

В соответствии с этим можно говорить о зонах владения бизнесом отдельно для собственника и отдельно для топ-менеджера. Одним из основных условий разделения зон владения считается разделение информации между собственником и менеджером организации. В результате этого часто возникает понятие информационной асимметрии, которая состоит в том, что одна сторона располагает заведомо более полной и достоверной информацией, чем другая.

Теории менеджмента по-разному относятся к информационной асимметрии, придерживаясь в основном двух мнений: первое — менеджер знает больше, и второе — больше знает собственник.

Собственник и наёмный руководитель: кто эффективнее?

Опубликовано 03 сентября

Владелец бизнеса VS ТОП-менеджер

Действующие лица: дезорганизованные сотрудники. Занавес открывается.

Одни сотрудники мечутся, мучительно выбирая — чьи же поручения и какие задачи выполнять в первую очередь: «срочно позвонить клиенту, чтобы решить с ним критическую ситуацию» или “выполнить свежеполученное распоряжение собственника купить лампу в магазине и вкрутить её в коридоре, т.к. не должно быть там перегоревших ламп».

Другие работники идут пить кофе с заготовленными пуленепробиваемыми отговорками для своего руководителя в стиле “босс мне поручилил другую задачу, поэтому я и не успел”.

Третьи же, не мудрствуя лукаво, выбирают для выполнения только те задачи, которые приходятся им больше всего по душе, наиболее комфортны и требуют наименьших усилий. Благо, есть из чего выбирать: те, что были поставлены в начале недели руководителем, или те, что поступили сегодня с утра от проходившего мимо собственника.

Как вы думаете, какова вероятность того, что в этих условиях наиболее приоритетные и важные задачи для компании будут выполнены своевременно и с должным качеством?

• Собственник не занимает формально никакой должности, но активно вмешивается в процессы, не согласовывая свои действия с ответственными за процессы, непосредственными руководителями сотрудников и топ-менеджерами компании. В этом случае возникает проблема “играющего собственника”.
• Собственник занимает некую должность (например, генерального директора), но постоянно «вылезает» за её рамки, перепрыгивая различные уровни управления с теми же самыми шаблонами поведения, как и в предыдущем пункте. Естественно, это также приводит к проблеме “играющего собственника”.
• Действия собственника в рамках управленческой деятельности подробно описаны, формализованы и согласованы на всех уровнях системы управления компанией. В этом случае я буду употреблять термин “управляющий собственник”. Далее речь пойдет именно о том, как из “играющего собственника” стать “управляющим собственником”.

• “Перелётная птица”. Признаки: прилетает как вихрь, также и улетает. Через некоторое время возвращается. Типовые проблемы такого собственника: начинает заниматься параллельными бизнесами, подменяет неинтересный и требующий сил процесс управления на “быстрые набеги”. При этом недовольны другие совладельцы, которые делегировали право заниматься бизнесом своему партнёру либо через устные договорённости, либо через назначение его на должность генерального (или какого-либо ещё) директора.
• “Динозавр”. Признаки: ежедневно проводит полный рабочий день в офисе или в другом месте, где создал себе рабочее место (мне известны случаи, когда таким рабочим местом был личный кабинет на заграничной вилле). В отличие от “перелётной птицы”, вносит хаос ежедневно. Работа заключается в основном из двух составляющих: сам генерирует проблемы и сам же их потом решает. Типовые проблемы такого собственника: перегорает, теряет веру в бизнес, страдает нервным перенапряжением и срывами.

Вечные вопросы отношений директора и собственника

Я ни разу не видел владельца, который бы не хотел внести в работу компании «системность». Именно отсутствие системности, с точки зрения собственника, является одним из главных тормозов. И для менеджера рано или поздно она становится красной тряпкой. Это еще один паттерн: выстроенная менеджером система в глазах собственника является несистемной. Даже если подчиненный создает машину продаж, обслуживания, «окучивания» клиентов, собственник все равно будет ждать большего.

Кроме того, собственник сам является фактором нестабильности, автором новых идей – его «горшочек» продолжает варить, выдавая новые идеи, часто противоречащие тем, которые менеджер положил в основу системы.

Когда собственник и я утвердили в структуре отдела центр телемаркетинга, работающий на внутренние нужды (поиск клиентов и оценка их удовлетворенности), я не предполагал, что всего через пару месяцев мне придется обсуждать превращение этого центра в отдельную бизнес-единицу, работающую на внешних заказчиков. Разрушительность этого паттерна очевидна (и мой отдел в итоге распался). Как, впрочем, и польза: он предотвращает застой и делает позицию менеджера более ответственной. Отстаивайте перед собственником свое видение системы, если оно осознанно; не поддакивайте «новым идеям», не проанализировав их.

Свобода в выборе системы оплаты приводит к ухудшению отношений. Менеджер может работать на окладе, на «спущенной сверху» системе оплаты, но здесь речь о третьем варианте, когда собственник дает менеджер относительную свободу в определении его собственной системы компенсации. Плюсов в таком варианте много для обеих сторон. Наемный управленец получает возможность завязать оплату на свои сильные стороны (например, ввести процент от выручки/продаж или, наоборот, от прибыли), а для собственника это подтверждение прочного укоренения менеджера и его сознательного отношения к деятельности.

Положительный эффект длится до тех пор, пока менеджер не начинает перевыполнять планы. С одной стороны, именно это и нужно владельцу, с другой – менеджер начинает претендовать на оплату выше той, которую готов на него потратить собственник. Владелец начинает сомневаться в объективности придуманной системы оплаты и пытается воздействовать на нее. Начинается «пересмотр», который осложняет отношения между сторонами, его результатом могут стать неэффективные решения (окладная модель) или увольнение «оскорбленного» управляющего.

Часто менеджер приходит в качестве руководителя одной бизнес-единицы, а затем собственник делает его руководителем или куратором других подразделений. На волне драйва обе стороны могут питать иллюзии относительно продуктивности этого решения. Но быстрого роста как вверх, так и вширь нужно опасаться.

Отказать собственнику «промониторить вот тех ребят» сложно, но необходимо, иначе:

1) менеджер испортит отношения с «теми ребятами», которые сделают его чужаком или, напротив, слишком «своим»,

2) начнется инфляция менеджера, рассредоточение сил на разнообразных проектах, повышающее степень доверия собственника, но резко снижающее эффективность.

Выгорания не происходит, но не происходит и ничего полезного. Для меня в такой ситуации проще заявить о нежелании преждевременно нести дополнительную ответственность.

Собственник может выступать в разных ролях. Мне чаще всего приходилось видеть две: «полевой игрок» и «инвестор». Оба варианта создают неудобства для менеджера. «Игрок» специализируется на тяжелых переговорах и проектах, активно участвует в деятельности компании, понимает проблемы продвижения, но своим участием мешает работе менеджера.

Когда я выстраивал в сервисной компании систему индустриального обслуживания, собственник – «игрок» периодически долбил меня «важными клиентами», из-за которых приходилось все бросать и бежать.

С другой стороны, собственник – «инвестор» не мешает плавному развитию компании. Для него важен результат действий менеджера и эффективность вложений. И от менеджера всегда требуется готовность оправдать свои, не всегда понятные, действия.

Один из моих боссов, глядя в мои отчеты, постоянно размышлял вслух, стоит ли дальше развивать мой проект (прибыль была не большая) или проще сдать площади в аренду. Я не смог заразить его своей моделью развития проекта или ему действительно было неинтересно – все равно возникло отношение недоверия, которое трудно преодолеть.

Собственник предложил пару вариантов, шедших в разрез с моей моделью, но дававших «короткую» прибыль. Я сдался, согласился с его поправками, и это было ошибкой. Варианты не сработали, частично из-за того, что я в них не верил. Формально приняв инструкции собственника, как менеджер, я засчитал себе поражение. С того случая я не воспринимаю собственника как руководителя или как источник ценных указаний. Я уверен, что профессиональный управленец всегда должен лучше собственника знать, как добиться тех целей, которые тому нужны.

Собственник и владелец — в чем разница. Собственник. По простому — это тот человек, на чье имя оформлен конкретный автомобиль, то есть чьи данные отражены в Паспорте транспортного средства (ПТС) и свидетельстве о регистрации. Кто же такой законный владелец ТС? Данный вопрос становится актуален для людей, попавших в ДТП, ведь именно он несет ответственность за причиненный вред. В соответствии со ст.1079 ГК РФ обязанность возмещения вреда, причиненного источником повышенной опасности (то есть при использовании транспортного средства) возлагается на гражданина, который владеет источником повышенной опасности на праве собственности, праве хозяйственного ведения или праве оперативного управления либо на ином законном основании (на праве аренды, ПО ДОВЕРЕННОСТИ на право управления транспортным средством и т.п.). Таким образом, законным владельцем ТС является любое лицо, которое на ЗАКОННОМ ОСНОВАНИИ находится за рулём и управляет транспортным средством. И именно владелец транспортного средства является надлежащим ответчиком по делам о возмещении ущерба, причиненного в результате ДТП. Я думаю, что Вы поняли в чем разница

Фактический владелец имущества – физическое лицо, в интересах и (или) по поручению которого номинальный директор — владелец имущества осуществляет права собственника этого имущества на основании договора номинального владения имуществом.

Данное понятие ввели в практику федеральный закон № 140-ФЗ от 08.06.2015 года «О добровольном декларировании физическими лицами активов и счетов (вкладов) в банках и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации».

Категорией «фактическое владение» охватываются ситуации, когда существует основание установления владения, а также те, когда отсутствует любое основание (титул) для осуществления владения или владелец не может доказать наличие такого титула. Фактическое владение может оказаться и титульным, и беститульним, при квалификации ситуации как фактического владения это не должно приниматься во внимание, главное — выяснить, действительно ли лицо держит имущество у себя.

Дополнительные понятия введенные законом

1. договор номинального владения имуществом — договор, который заключен в соответствии с законодательством иностранного государства и на основании которого права собственника имущества, принадлежащего физическому лицу, передаются иному лицу, осуществляющему эти права в интересах и (или) по поручению данного физического лица;
2. номинальный владелец имущества — лицо, осуществляющее права собственника имущества в интересах и (или) по поручению физического лица на основании договора номинального владения имуществом;
3. фактический владелец имущества — физическое лицо, в интересах и (или) по поручению которого номинальный владелец имущества осуществляет права собственника этого имущества на основании договора номинального владения имуществом.

1. собственник — орф. собственник, -а Орфографический словарь Лопатина
2. собственник — собственник м. 1. Владелец собственности. 2. Тот, кто стремится обладать, распоряжаться кем-либо, чем-либо. Толковый словарь Ефремовой
3. СОБСТВЕННИК — Субъект собственности, физическое или юридическое лицо, обладающее правом собственности, выступающее в роли владельца, распределителя, пользователя объекта собственности. Экономический словарь терминов
4. собственник — См. собь Толковый словарь Даля
5. собственник — Собственник, собственники, собственника, собственников, собственнику, собственникам, собственника, собственников, собственником, собственниками, собственнике, собственниках Грамматический словарь Зализняка
6. собственник — сущ., кол-во синонимов: 11 владелец 54 владетель 10 домовладелец 6 обладатель 11 принципал 8 проприетер 1 проприэтер 1 своеземец 3 суперсобственник 1 хозяин 63 хозяйчик 5 Словарь синонимов русского языка
7. собственник — СОБСТВЕННИК, а, м. 1. Владелец имущества. Крупный земельный с. Мелкий с. 2. Человек, к-рый стремится больше иметь, поглощен собственническими интересами. С. по натуре. / ж. собственница, ы. Толковый словарь Ожегова
8. собственник — -а, м. 1. Владелец какой-л. собственности. Собственник дачи. Мелкий земельный собственник. □ В сорок лет от роду Игнат Гордеев сам был собственником трех пароходов и десятка барж. М. Горький, Фома Гордеев. 2. перен. Малый академический словарь
9. собственник — СОБСТВЕННИК -а; м. 1. Владелец какой-л. собственности. Крупный земельный с. Мелкий с. 2. Неодобр. Тот, кто стремится безраздельно обладать, распоряжаться кем-, чем-л. Кто-л. — типичный с. С. в любви. ◁ Собственница, -ы; ж. Собственнический, -ая, -ое. Толковый словарь Кузнецова

Как правило, этот термин используется в юридической науке и практике, посвященной интеллектуальным правам. Определение термина дано в статье 1229 Гражданского кодекса РФ: это «гражданин или юридическое лицо, обладающие исключительным правом на результат интеллектуальной деятельности или на средство индивидуализации».

О том, кто такой правообладатель, говорит также Земельный кодекс и часть 1 Гражданского кодекса, где указано, что право собственности на объект, имеющий собственника, может быть приобретено другим лицом на основании договора с согласия законного владельца.

Для понимания последующих сравнений объединим понятия владельца бизнеса, основателя с функциями предпринимателя и инвестора. Это разные функции и понятия, но они достаточно часто встречаются вместе и создают единый образ собственника бизнеса.

Различия между наемным работником и собственником связаны не столько с положением или полномочиями, сколько с мышлением и подходом к делу. То, что перечислено ниже – хрестоматийно, но, несмотря на общую известность, встречается с удивительным постоянством. Из моральных принципов или исключительно из прагматичной оценки, но важно не забывать о следующем.

Крупные западные компании принесли с собой разнообразный и дорогостоящий инструментарий. Целью одного из основных наборов новшеств стало сокращение дистанции между теми, кто получает прибыль и теми, кто работает за заработную плату. Понятия миссии компании, социальная ответственность бизнеса, многочисленный инструментарий тимбилдинга, корпоративные средства массовой информации и сложные мотивационные конструкции, прописанные в регламентах премирования, прочно вошли в российскую действительность.

Двигает ли западной корпоративной культурой холодный расчет или соучастие в жизни исполнителей – не имеет никакого значения. Имеет значение то, что в западных компаниях понимают: сокращение дистанции между собственником и исполнителями – это необходимые и окупаемые инвестиции. Российские компания, дублируя подход западных коллег, нередко не осознают цели этих мероприятий. Командный дух, мотивационные фонды и корпоративные праздники становятся самоцелью, не вызывая соучастия исполнителей в успехах и неудачах компании.

Разделение исполнительного и стратегического управления было обосновано не только обозначенными противоречиями, но доказало свою эффективность и в управлении людьми. Структура управления предприятием, в том виде, в котором мы привыкли ее видеть, формально проявилась еще в Средние века, в Северной Италии. Операционное управление доверялось исполнительному органу (назовем его генеральным директором), стратегическое – совету директоров. Подобное разделение доказало свою эффективность: сейчас сложно представить средний и крупный бизнес без этого разделения. Однако в крупных предприятиях России нередко практикуется прямое операционное управление собственником или группой собственников.

Если нанять генерального директора не представляется возможным, то важно помнить следующее:

• полного взаимопонимания между наемным персоналом и собственником бизнеса не достичь. Но важно помнить, по каким причинам это невозможно. Это поможет реально оценивать возможности исполнителей и не накапливать конфликты в компромиссах и во взаимном разочаровании;
• ESOP (An employee stock ownership plan) – является пиком признания вклада сотрудников в развитие компании. Смысл компаний или соглашений этого типа заключается в предоставлении сотрудникам права собственности и/или права на прибыль компании. Еще одним популярным вариантом в западной практике стало формирование мотивационного фонда в зависимости от прибыли бизнес-единицы или любой другой организационной единицы. В России это работает плохо. На фоне кризиса доверия к владельцам бизнеса сотрудники компании не обладают значимыми сбережениями, чтобы полноценно рассчитывать на потенциальные долгосрочные доходы. Но стоит помнить о существующей практике как об инструменте, доказавшем право на жизнь;

1 Управление по KPI Система KPI в отечественном бизнес-пространстве… … 15.06.2021 • Валентина Клавдеева

1. Социально-профессиональный статус.
2. Определение потребителей и их мотивационных предпочтений
3. Формирование стратегии
4. ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ
5. Несбалансированность системы целей и показателей процесса
6. 13.1.1. Признаки и формы инновационного предпринимательства
7. ПОЗИЦИЯ МЕНЕДЖЕРА И ПРОБЛЕМЫ ЕГО ПОДГОТОВКИ
8. Сущность и функции финансов фирмы
9. Прибыль в контексте интересов пользователей
10. Теория принципала-агента
11. 8.2. Государство и институциональные изменения
12. ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ
13. 1.3. Методология организации корпоративного управления на предприятии.

Напомнить, потому что сейчас кого только не называют менеджером? Понятие стало очень модным, но в большинстве случаев интерпретируется совершенно неверно.

Слово «менеджер» заимствовано из западноевропейских стран. С английского языка «manage» переводится как управлять, ну а «management» – это управление. С немецкого «manager» – организатор, руководитель.

Как видим, менеджер – это управляющий, руководитель (можно в русском языке использовать и другие слова — управленец, начальник, шеф, босс), то есть человек, который управляет другими людьми. В крупном бизнесе это, обычно, наемные работники различного уровня. Ну а в малом и, даже, в среднем бизнесе менеджер с успехом может быть его владельцем.

Крупные западные компании принесли с собой разнообразный и дорогостоящий инструментарий. Целью одного из основных наборов новшеств стало сокращение дистанции между теми, кто получает прибыль и теми, кто работает за заработную плату. Понятия миссии компании, социальная ответственность бизнеса, многочисленный инструментарий тимбилдинга, корпоративные средства массовой информации и сложные мотивационные конструкции, прописанные в регламентах премирования, прочно вошли в российскую действительность.

Двигает ли западной корпоративной культурой холодный расчет или соучастие в жизни исполнителей – не имеет никакого значения. Имеет значение то, что в западных компаниях понимают: сокращение дистанции между собственником и исполнителями – это необходимые и окупаемые инвестиции. Российские компания, дублируя подход западных коллег, нередко не осознают цели этих мероприятий. Командный дух, мотивационные фонды и корпоративные праздники становятся самоцелью, не вызывая соучастия исполнителей в успехах и неудачах компании.

Разделение исполнительного и стратегического управления было обосновано не только обозначенными противоречиями, но доказало свою эффективность и в управлении людьми. Структура управления предприятием, в том виде, в котором мы привыкли ее видеть, формально проявилась еще в Средние века, в Северной Италии. Операционное управление доверялось исполнительному органу (назовем его генеральным директором), стратегическое – совету директоров. Подобное разделение доказало свою эффективность: сейчас сложно представить средний и крупный бизнес без этого разделения. Однако в крупных предприятиях России нередко практикуется прямое операционное управление собственником или группой собственников.

Если нанять генерального директора не представляется возможным, то важно помнить следующее:

• полного взаимопонимания между наемным персоналом и собственником бизнеса не достичь. Но важно помнить, по каким причинам это невозможно. Это поможет реально оценивать возможности исполнителей и не накапливать конфликты в компромиссах и во взаимном разочаровании;
• ESOP (An employee stock ownership plan) – является пиком признания вклада сотрудников в развитие компании. Смысл компаний или соглашений этого типа заключается в предоставлении сотрудникам права собственности и/или права на прибыль компании. Еще одним популярным вариантом в западной практике стало формирование мотивационного фонда в зависимости от прибыли бизнес-единицы или любой другой организационной единицы. В России это работает плохо. На фоне кризиса доверия к владельцам бизнеса сотрудники компании не обладают значимыми сбережениями, чтобы полноценно рассчитывать на потенциальные долгосрочные доходы. Но стоит помнить о существующей практике как об инструменте, доказавшем право на жизнь;

1 Управление по KPI Система KPI в отечественном бизнес-пространстве… … 15.06.2021 • Валентина Клавдеева

1. Социально-профессиональный статус.
2. Определение потребителей и их мотивационных предпочтений
3. Формирование стратегии
4. ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ
5. Несбалансированность системы целей и показателей процесса
6. 13.1.1. Признаки и формы инновационного предпринимательства
7. ПОЗИЦИЯ МЕНЕДЖЕРА И ПРОБЛЕМЫ ЕГО ПОДГОТОВКИ
8. Сущность и функции финансов фирмы
9. Прибыль в контексте интересов пользователей
10. Теория принципала-агента
11. 8.2. Государство и институциональные изменения
12. ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ
13. 1.3. Методология организации корпоративного управления на предприятии.

Решаем проблемы: три задачи при разделении функций

Первая задача – найти хорошего управляющего. Какой он, «хороший» управляющий? Один из ведущих мировых специалистов по теории управления Ицхак Адизес¹ сформулировал четыре основные функции, которым должен соответствовать управленец-наемник.

1. Предприниматель. Управленец должен создавать новые возможности для бизнеса владельца.
2. Администратор. Управленец должен поддерживать порядок в бизнесе, заниматься оптимизацией бизнес-процессов, работать с персоналом, интегрировать решения и т.д.
3. Один в поле воин. Управленец должен обладать широкими компетенциями. Он должен уметь в одиночку не упустить шанса, «добить» перспективный договор, найти подход к партнерам.
4. Коммуникатор. Управленец должен создавать насыщенную информационную среду в пределах компании, уметь общаться с персоналом.

Идеальных менеджеров, воплощающих в себе все четыре качества, не существует. Задача собственника – не искать «второго себя», а найти человека, который усилит сильные стороны и дополнит слабые стороны вашей компании, т.е. хорошего командного игрока.

Вторая задача – быть готовым к расхождениям взглядов на то, как вести бизнес. Эта конфронтация приведет к возникновению стандартных проблем, к которым нужно быть готовым, и которые нужно будет оперативно решить.

• Конфликт целей.

Управленец смотрит на бизнес через призму операционного управления, тогда как собственник мыслит стратегически. Если директора ориентированы на быструю прибыль, то владельцы готовы некоторое время терпеть убытки для достижения не сиюминутного, но долгосрочного эффекта.

• Кризис доверия.

Собственник при выборе управляющего подсознательно пытается найти «второго себя». И в случаях, когда наемный управляющий начинает действовать не так, как действовал бы сам собственник, последний начинает нервничать, испытывать недоверие, пытаться исправить все по-своему.

• Неприятие корпоративных ценностей.

Функции владельца бизнеса: что нужно вести и контролировать самостоятельно

Если собственник активно участвует в жизни компании, то некоторые функции он не должен делегировать подчиненным. Это позволит ему контролировать процесс работы, своевременно среагировать на возникшие проблемы.

1. Создание идеологии

Важной целью владельца компании является создание идеологии. Именно этих принципов работы бизнеса должны придерживаться все сотрудники. От владельца требуется не просто создать идеологию, а постоянно доносить работникам смысл деятельности организации. Эта функция поднимает мотивацию, помогает новым сотрудником влиться в коллектив, построить карьеру.

Особое внимание нужно уделять сохранению идеологии. Владелец не должен постоянно менять правила, вносить новые требования, а тем более нарушать устав компании. Нельзя допускать самоуправства со стороны руководителей.

2. Стратегический маркетинг

Второй функцией является разработка стратегического маркетинга и его поддержание. Например, если владелец решил, что имидж компании будет ярким, современным, стильным, то это берется за основу при продвижении бренда. Также собственник должен определить метод взаимодействия с целевой аудиторией и способы продвижения продукции.

Владелец бизнеса — это в первую очередь источник идей. Именно от него должны исходить предложения о развитии и продвижении компании. Руководителю необходимо представлять, как должен выглядеть бренд в обозримом будущем, и уметь доносить свою мысль до подчиненных.

Конечно, владельцу бизнеса необязательно генерировать все идеи самому, они могут исходить от подчиненных. Но окончательное решение по методикам продвижения бренда все же за главным человеком компании. Он может дополнить идею, использовать в том виде, в котором она предложена, либо отклонить.

3. Создание технологий

Именно собственник решает, какая технология будет использована для производства продукции. Желательно, чтобы технология была уникальной, а не скопированной у конкурентов. Можно за основу взять рабочую идею у аналогичных компаний, но добавить свою изюминку.

Особенностью этой функции является то, что владелец должен подстраивать используемые технологии под требования рынка. Для этого необходимо проводить анализ спроса, общаться с покупателями, внедрять лабораторные исследования, отдавать продукцию на дегустацию.

За соблюдение технологии производства в одной компании может нести ответственность несколько человек. При этом важно держать ее в тайне, чтобы конкуренты не воспользовались данной информацией. Поэтому за сохранение данных о технологии практически в каждой крупной фирме отвечает 3-5 человек. Это коммерческая тайна, за ее нарушение грозит серьезная ответственность.

4. Построение работы организации

Эта функция включает разработку структуры деятельности компании, правила работы, обязанности директоров, младшего персонала. От владельца требуется задать стандарты, записать их и контролировать соблюдение.

В процессе работы правила и требования могут меняться, если этого требует рынок или какие-либо важные факторы. Самостоятельно менять устав компании, не предупредив об этом персонал, запрещено.

Например, нельзя увеличить список дел и ответственности у конкретной должности. Делается это или с согласия работника, или после его ухода и перед трудоустройством нового человека. При этом пришедший сотрудник должен получить уже измененный устав и ознакомиться с перечнем задач до официального оформления в штат компании.

Владельцу нужно понимать, что одних слов недостаточно для управления персоналом.

Конечно, можно доверить выполнение задачи сотруднику, который ранее ею не занимался, но такая мера должна быть временной и вынужденной. И за дополнительные задачи необходимо выплатить специалисту денежное вознаграждение.

Собственник в своей компании — орган законодательной и исполнительной власти. Поэтому он должен не просто составить требования и правила, а передать их тем людям, которые будут нести ответственность за их соблюдение. Дополнительного можно разработать систему поощрений и наказаний при нарушении устава компании.

5. Финансовая сторона

Бухгалтеры, экономисты отвечают за деньги компании. Они начисляют и выплачивают заработную плату, рассчитываются с поставщиками, оплачивают коммунальные услуги, налоги и прочее. Чтобы деньги уходили в нужном направлении, чтобы исключить воровство, неправильное начисление заработной платы, владелец должен разработать шаблоны и стандарты обращения с денежными средствами.

Следить за финансовым движением выгодно владельцу, поскольку под удар попадает его личная прибыль. Но самостоятельно это делать совсем необязательно, можно назначить финансового директора, который будет лично проверять и контролировать движение денег, изучая отчеты, финансовые документы.

6. Дополнительные функции

Перечисленные функции являются основными и желательно, чтобы они полностью выполнялись владельцем. Но есть ряд дополнительных задач, которые также может выполнять собственник для успешного продвижения бизнеса.

• Контроль рекламных кампаний, участие в их формировании. Собственник лучше всех должен знать свой продукт и целевую аудиторию. Это позволяет создавать эффективную рекламную кампанию и контролировать ее внедрение в социальные сети, печатные издания.
• Поиск партнеров. Крупные компании охотнее идут на сделку, если с ними общается самый главный человек в фирме.
• За хорошую работу следует поощрять персонал для лучшей мотивации и производительности. Отлично, если этим занимается владелец компании. Он может поблагодарить отличившихся сотрудников за хорошую службу, сделать небольшой подарок или наградить премией.
• Мотивируя подчиненных, владелец бизнеса развивает свою компанию. В штате появляются трудолюбивые работники, готовые становиться лучше.
• Найм топ-менеджеров. Если найм рядовых специалистов можно доверить отделу кадров, то список топ-менеджеров предпочтительнее составлять самостоятельно, чтобы они были на одной волне с владельцем бизнеса, понимали друг друга с полуслова. Важно, чтобы их опыт, навыки, компетенции должны соответствовать задачам и целям фирмы. Самостоятельно искать менеджеров необязательно, можно обратиться к рекрутерам. А вот проводить собеседование с подходящими кандидатами лучше лично.

Список всех функций зависит от размера и целей компании.

Если организация маленькая, то собственник может стать начальником отдела или отвечать за финансы.

Если компания крупная, то без качественного делегирования, ее рост будет невозможным. Что касается активного участия в развитии компании или ее передачи доверенному лицу, то это личный выбор каждого собственника.

Основные функции владельца компании

1. создание идеологии. Формулировка основной цели и замысла, их сохранение и продвижение для поддержки идеологической основы деятельности;
2. стратегический маркетинг. Формирование и развитие продукта компании в соответствии с тем, как меняются рыночные условия и технологии;
3. создание и совершенствование технологии;
4. финансы и активы. Организация рационального и эффективного обращения с денежными и материальными активами;
5. организация стратегического планирования и управления. Чтобы компания управляемо развивалась и достигла промежуточной цели;
6. назначение на пост и контроль деятельности руководителей компании. Чтобы по-настоящему быть владельцем бизнеса, необходимо выполнять соответствующие функции. В противном случае, компания может превратиться «в ничто».

Преодоление дистанции: без посредника

Если нанять генерального директора не представляется возможным, то важно помнить следующее:

• полного взаимопонимания между наемным персоналом и собственником бизнеса не достичь. Но важно помнить, по каким причинам это невозможно. Это поможет реально оценивать возможности исполнителей и не накапливать конфликты в компромиссах и во взаимном разочаровании;
• ESOP (An employee stock ownership plan) – является пиком признания вклада сотрудников в развитие компании. Смысл компаний или соглашений этого типа заключается в предоставлении сотрудникам права собственности и/или права на прибыль компании. Еще одним популярным вариантом в западной практике стало формирование мотивационного фонда в зависимости от прибыли бизнес-единицы или любой другой организационной единицы. В России это работает плохо. На фоне кризиса доверия к владельцам бизнеса сотрудники компании не обладают значимыми сбережениями, чтобы полноценно рассчитывать на потенциальные долгосрочные доходы. Но стоит помнить о существующей практике как об инструменте, доказавшем право на жизнь;

Договор на оказание услуг управления.

При заключении данного договора в УК передаются все или некоторые стратегические, а также вспомогательные по отношению к операционному ядру функции: юридическое, бухгалтерское и кадровое сопровождение, обеспечение безопасности и т.п., потребность в которых испытывают все субъекты холдинга, однако создание аналогичных подразделений в каждом из них нерентабельно и нецелесообразно.

Задача УК в данном случае — определить основные векторы деятельности (разработать маркетинговую стратегию, осуществить научно-техническую разработку, выпустить программу деятельности группы компаний на год и т.п.), которым должны следовать все без исключения управляемые общества.

При этом необходимо отметить, что у управляемого общества имеется свой единоличный исполнительный орган (директор, ИП-управляющий или другая Управляющая компания, но в роли единоличного исполнительного органа (ЕИО)), который осуществляет оперативное руководство компанией, принимает все текущие решения и отвечает за финансовый результат. Именно он значится в ЕГРЮЛ как субъект, имеющий право без доверенности действовать от имени компании.

Ошибки владельцев бизнеса

В первую очередь, нужно понять свои ошибки:

1. Самая распространенная ошибка владельца – он «заигрывается» в стартап. От рождения идеи до времени, когда бизнес начинает стабильно работать, владелец обычно выполняет функции идеолога, стратега и топ-менеджера.

Но бóльшую часть сил отнимает именно оперативное управление – решение ежедневных проблем, борьба за выживание и получение прибыли. Непосредственное руководство компанией засасывает.

Поэтому в момент расширения, когда от владельца ждут постановки целей, создания идеологии и разработки стратегии развития, он занимается решением текущих задач. Вместо того, чтобы развиваться, компания продолжает «просто работать».

Когда штат компании превышает 10-12 человек и появляются первые линейные руководители, владелец уже должен осознать, что его основные и первоочередные функции – развитие продукта и построение компании. В этот момент ему нужно как можно быстрее передать рутинные обязанности топ-менеджерам.

Генеральный партнер – это организация, имеющая статус общества с ограниченной ответственностью, вступившая в не корпоративный бизнес. В качестве генерального партнера (General Partner) в среде некорпоративного бизнеса могут выступать организации с наличием неограниченной ответственности. Генеральных партнеров может быть сразу несколько в одной цепочке.

Прямой обязанностью генерального партнера является непосредственное участие в сферах деятельности бизнеса, которое носит постоянный характер и предполагает участие в принятии управленческих и административных решений.

Учреждение определенной компании возможно, как с одним, так и сразу с несколькими генеральными партнерами, кроме того, предусматривается присоединение генеральных партнеров к компании, вступившей в действие при принятии решения о ее расширении с привлечением дополнительного капитала.

Генеральный директор ООО партнер в данном случае является единоличным исполнительным органом.

Меня пригласили быть партнером по бизнесу

Если исполнительный директор компании является наемным работником, то перед владельцем бизнеса, рано или поздно, может встать вопрос: а не будет ли целесообразным предложить исполнительному директору долю в бизнесе? Не сделать ли его партнером?

Есть ли однозначно правильный ответ на этот вопрос? В каком случае это пойдет на пользу бизнесу, а в каком – приведет его к краху? Какие еще вопросы должен задать себе владелец, прежде чем принимать решение?

В своей новой статье для Клуба Директоров я решила разложить все «по полочкам».

Эта история основана на реальных событиях одного успешного управляющего компанией (исполнительного директора), которому владелец бизнеса, спустя три года совместной работы, предложил стать партнером-совладельцем.

Эта история является не просто реальной, но и типичной для всех управляющих, которые мечтают стать партнерами, и ждут этого приглашения. Или не мечтают, а получают его от владельцев «как гром среди ясного неба».

• Всегда ли успешный управляющий становится успешным совладельцем?
• Как трансформируется мышление бывшего наемного сотрудника?
• Как меняется его подход к решениям и действиям?

Вот как это происходило в нашей истории.

Конечно, нашему герою приходила не один раз в голову мысль о том, что пора бы уже задуматься о своем деле. Но… В этом случае нужна идея, нужны деньги, нужен коллектив. Начинать новый проект с нуля и управлять уже созданным бизнесом – это разные навыки, разный уровень ответственности.

Стоит ли «бросать» насиженное место, с хорошим доходом, сформированным коллективом, ради того чтобы в перспективе иметь все преимущества собственной компании, при условии, если получится создать успешный, прибыльный бизнес?

Управление организацией представляет собой многоплановый сложный процесс, обеспечивающий функционирование разных отделов и департаментов. Для систематизации управленческих структур данная система была выделена в отдельную категорию, такую как – менеджмент. Такой подход позволяет четко сформулировать функции управления и помогает руководителю эффективнее справляться с задачами, которые стоят перед его предприятием.

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Функция — это роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Другими словами, функция — это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае.

Такие функции называют базовыми функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.

Эти функции называются:

• планирование;
• организация;
• мотивация;
• контроль;
• координация.

Рассмотрим, что же означает каждая из этих функций.

Планирование — это процесс составления планов организации, т.е. такой этап управления, на котором определяются: цели деятельности организации; ресурсы, необходимые для достижения этих целей; способы достижения поставленных целей.

Планирование представляет собой начальный этап управления, т.к. без четкого представления о целях деятельности не имеет смысла приступать к работе. Кроме того важно понимать, какие ресурсы (оборудование, деньги, специалисты, технологии и т.п.) выделяются для достижения этой цели и каким образом они буду использоваться. Пожалуй, одним из главнейших элементов любого плана является указание на сроки выполнения каждого его пункта (сроки достижения целей). Наличие правильно составленного плана позволяет перейти к следующему этапу управления — организации (иначе говоря — организовыванию) работы. Термин «организация» в менеджменте используется в двух значениях:

1) организация как объект управления — компания, предприятие;

2) организация как функция менеджмента — процесс организационной деятельности.

В данном случае нам подходит его второе значение, это значение мы и будем использовать в дальнейшем.

Организация — это функция, заключающаяся в правильном распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы.

Данную функцию можно представить как классическую для любой системы управления.

Когда организационные задачи касаются всего предприятия в целом (или только его крупных частей), то говорят, что менеджмент формирует организационную структуру управления (ОСУ) компанией. Поэтому функция организации — это еще и процесс разработки организационной структуры предприятия. Выбор правильной организационной структуры и рациональное распределение между сотрудниками задач, полномочий и ресурсов позволяют приступать к работе. Однако эта работа будет результативной и эффективной, только в том случае, когда исполнители и руководители будут понимать свою выгоду от успешной работы, видеть перспективы своего развития, соглашаться с установленными в компании порядками и принимать ее нравственные ценности. Обеспечить выполнение этих сложных условий в коллективе можно только путем специальной работы, которая называется мотивированием или стимулированием персонала, или проще говоря, мотивацией.

По большому счету на этой стадии менеджмент организации создает предпосылки с целью достижения поставленных целей. От того, в какой степени грамотно реализуется эта часть работы специалистов по менеджменту, зависит успешность компании на рынке и перспективы ее развития.

Мотивация — это активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.

С помощью этой функции менеджмент создает условия работы на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу.

Иначе говоря, термин «мотивация» означает особое внутреннее (психологическое) состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Однако в менеджменте этим термином классифицируется одна из функций управления — действия руководителя, нацеленные на формирование таких мотивов поведения сотрудников, которые побуждали бы их действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании, соответственно.

Если сотрудники осознают свою выгоду, понимают и принимают цели и ценности своей компании, то значительно повышается их сознательность и производительность труда. Производительность труда — это эффективность труда в процессе производства. Она измеряется количеством продукции, которое произвел работник за единицу рабочего времени (смену, месяц, год), или количество времени, которое было затрачено на производство единицы продукции.

Для повышения работоспособности сотрудников применяются мотивирующие средства, направленные на стимуляцию труда за счет создания благоприятных условий для профессионального развития штата.

Тем не менее, нормальная работа любого предприятия или подразделения невозможна без осуществления контроля.

Контроль — это процесс, в ходе которого менеджмент определяет, достигнуты или нет цели организации, верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Другими словами, контроль — это оценивание результатов труда в организации и формирование на основе этих результатов соответствующих выводов и решений. Соблюдение сотрудниками трудовой дисциплины, количество и качество производимой продукции, соблюдение графиков отгрузки товаров, выполнение заданий и многое другое – все это приходиться контролировать менеджерам.

В современном менеджменте крайне важна роль еще одной, пятой функции, — координации. Иногда специалисты полагают, что координация «растворена» в четырех других функциях. Поэтому не во всех источниках указывается эта пятая функция менеджмента. Но на практике координационная деятельность менеджера зачастую приобретает вполне специфический характер, требуя много времени, сил, специальных навыков, владения специальными инструментами координации.

Рассмотрим, что же такое координация.

Координация — это обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, и поддержание устойчивого режима работы компании.

Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента. При нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга и действуют обособленно, что приводит к уменьшению или даже отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров.

Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них корректив и согласования работы между исполнителями.

На основе всего этого можно увидеть, что такая функция, как координация важна в менеджменте, а порой и вовсе является одной из главных функций.

Помимо основных функций, менеджерам приходится выполнять множество так называемых специальных функций менеджмента. Это название условно, т.к. все специальные функции связаны с основными (базовыми), являются их частью. Некоторые из таких функций представлены ниже:

• разработка и принятие управленческих решений;
• создание команд и работа в них, управление корпоративной культурой компании, анализ рынка (отрасли, мнений клиентов и т.п.);
• управление качеством продукции;
• обработка информации (в том числе, с использованием информационных технологий);
• прогнозирование развития событий;
• организация внешних контактов (с партнерами, клиентами, представителями государственных органов и т.п.);
• проведение переговоров, совещаний и деловых бесед;
• ведение документации и многое другое.

Таким образом, на основе изученных функций менеджмента можем сделать вывод, что основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, помогают в организации деятельности, а также отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников.

Современная концепция менеджмента была разработана Фредериком Тейлором и Анри Файолем еще вначале прошлого века. Первый, предал управлению научного обоснования. Второй, вывел основные принципы руководства компанией на высшем уровне.

Файоль отводит основную роль функциям планирования и организации, в то время как все остальные служат их дополнением и развитием. Разработанные Файолем 14 принципов были предназначены для того, чтобы объяснить менеджерам, как именно им следует исполнять эти функции:

1. Разделение труда. Количество обязанностей и задач каждого отдельного исполнителя должно сводиться к минимуму за счет как можно более узкой специализации. Анри Файоль полагал, что разделение труда всегда повышает его производительность и сокращает затраты.

2. Полномочия. Власть и право принимать решения, давать распоряжения и требовать их исполнения от других людей составляют ключевой элемент любой организации. Полномочия могут быть получены либо за счет занятия формальной позиции, либо за счет неформального статуса.

3. Дисциплина. Контроль необходим для обеспечения порядка и эффективности. Лучший способ поддержания дисциплины – это подбор хороших руководителей, ясные и недвусмысленные формулировки прав и взаимных обязательств руководителей и подчиненных и вынесение любых наказаний производится исключительно на основании установленных правил.

4. Единоначалие. Каждый служащий должен получать распоряжения от одного и только одного руководителя. Такой принцип определяет направления коммуникации внутри организации.

5. Единство направления. Вся деятельность учреждения в одном из направлений находится под руководством одного человека и определяется одним планом.

6. Субординация. Личные интересы подчинены общим. Интересы организации превыше всего.

7. Вознаграждение. Заработная плата должна соответствовать заслугам. Анри Файоль осознавал, что реальный размер вознаграждения определяется многими факторами, которые часто не зависят ни от достоинств вознаграждаемого, ни от желаний вознаграждающего, но считал, что управленцы должны стремиться к наибольшему соответствию между ними.

8. Централизация/децентрализация. Термин централизации указывает на состояние, когда все решения принимаются на высших уровнях организации, а роль низших сводится к их исполнению. А такой термин как децентрализация описывает положение дел, когда право принимать ответственные решения делегируется на нижние уровни. В больших организациях децентрализация является жизненно необходимой.

9. Вертикаль власти. Отношения подчинения, которые связывают руководителя всей организации через цепочку руководителей низших уровней с каждым из служащих. Однако существование слишком жесткой иерархии снижает гибкость организации и способность реагировать на изменение обстоятельств, поэтому учреждения, действующие в нестабильной среде, как правило, допускают нарушения вертикали власти и участие подчиненных в принятии решений наравне с руководителями.

10. Порядок. Последовательность или устройство вещей, событий и действующих лиц, которое обеспечивает свое место для каждого. Этот принцип требует, чтобы в каждой организации существовал план, который отражал бы ее порядок.

11. Равенство. Отношение руководителя к подчиненным должно быть тактичным, доброжелательным и справедливым. Никому не должно отдаваться предпочтение по личным мотивам.

12. Стабильность. Работа с персоналом должна строиться на неизменных принципах, делающих действия руководителей предсказуемыми для подчиненных. Такой подход обеспечивает уверенность в будущем и чувство безопасности.

13. Инициатива. Служащих следует мотивировать на новые идеи и предложения, которые в дальнейшем можно будет использовать на благо организации.

14. Корпоративный дух. Задача руководителей — культивировать ощущение гармонии и единства в организации.

Работы Анри Файоля являлись ответом на растущую потребность в систематическом осмыслении организации практики управления. В этом смысле его 5 функций и 14 принципов до сих пор не потеряли своей ценности для управленцев в современном мире, несмотря на укоры в том, что они сформулированы довольно таки широко и расплывчато, чтобы быть практически применимыми на деле.

Краткая история менеджмента

Люди с самого начала существования человечества копили опыт управления. В первобытном обществе центром таких знаний были вожди и старейшины племен. С того времени, как охота и собирательство стали уступать место производительному хозяйству, возникло и искусство управления им. Наряду с системой государственного управления появляется управленческий аппарат крупных родовых, а затем рабовладельческих хозяйств.

Каждая смена общественной формации давала резкий толчок развитию управленческих техник. Наиболее системно менеджмент стал развиваться в индустриальном периоде (в 18-19 веках), в эпоху быстрого развития капитализма в Западной Европе. Наряду с практическими знаниями появилось и теоретическое осмысление процесса управления ресурсами. Адам Смит, Чарльз Бэббидж и многие другие экономисты вывели менеджмент на уровень полноценной научной дисциплины.

Современный менеджмент — это явление, зародившееся на рубеже 19-20 веков, в период индустриальной революции по всему миру. Появление предприятий с тысячами работников и сложной структурой управления вызвало необходимость систематизировать способы принятия решений, унифицировать их, оставив в рамках разумного простор для творчества.

Похожие записи:

• Нужна ли справка в школу если ребенок пропустил 1 день в 2024 году
• ВОЕННЫЕ ПЕНСИОНЕРЫ ЗА РОССИЮ И ЕЁ ВООРУЖЕННЫЕ СИЛЫ
• Вопросы и ответы на охранника 6 разряда