Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как оценить эффективность работы HR-службы?». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
К группе методов анализа интенсивности относятся абсолютная оценка количества обученных и оцененных сотрудников (3.1) и абсолютная оценка количества проведенных и разработанных программ (3.2). Данные показатели отражают общий объем работы за определенный период. Минусом данных показателей является невозможность определения, насколько большим/маленьким является объем проделанной работы по объективной шкале.
Системный подход к оценке эффективности работы HR-службы
--------------------------------------------------------------------¬
¦ Системный подход к оценке эффективности работы HR-службы ¦
L------TT------------------------TT------------------------TT--------
/ / /
----------------------¬ ----------------------¬ --------------------------¬
¦ Нормативная оценка ¦ ¦ Целевая оценка ¦ ¦ Экономическая оценка ¦
¦ эффективности, т.е. ¦ ¦ эффективности, т.е. ¦ ¦ эффективности, т.е. ¦
¦ загрузка на ¦ ¦ качество достижения ¦ ¦ инвестиции в ¦
¦количество работников¦ ¦ тех целей, которые ¦ ¦ HR-программы/проекты по ¦
¦ ¦ ¦ стояли перед ¦ ¦ сравнению с другими ¦
¦ ¦ ¦ HR-службой ¦ ¦ подразделениями компании¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦или другими организациями¦
L---------------------- L---------------------- L--------------------------
Рис. 1 Группы методов оценки эффективности работы HR-службы
Оценка эффективности службы управления персоналом представляет собой очень непростую задачу, во многом из-за отсутствия четкой, адаптированной к российским условиям методики оценки.
Формула расчета показателя эффективности выглядит так:
Индекс KPI= (Факт – База) ÷ (Норма – База) × 100%
Значения переменных в формуле представляют собой:
- факт — фактическое значение результата;
- база — минимальное значение параметра, которое считается допустимым;
- норма — значение параметра, которое считается удовлетворительным с учетом текущих объективных обстоятельств.
Для определения состояния бизнес-процессов можно использовать обыкновенную программу Microsoft Excel. В таблице фиксируют:
- вес показателя (определяется отдельно в каждом случае);
- план;
- результат;
- рассчитанные индексы.
При этом KPI (показатели эффективности) вычисляют по формуле:
Индекс KPI = Вес показателя × Фактический результат ÷ План
Для оценки результата используют такую шкалу:
- если коэффициент равен 1, то план выполнен (сотруднику положена премия в полном объеме);
- если коэффициент больше 1, то план перевыполнен (сотруднику можно выплатить дополнительные бонусы к премии);
- если коэффициент меньше 1, то план не выполнен (премия не начисляется или уменьшается).
Чтобы не рассчитывать коэффициенты вручную, можно настроить специальное программное обеспечение — многие CME-системы автоматически рассчитывают KPI.
Разработка показателей KPI для кадровика
Важно понимать, что ключевые показатели эффективности в конкретной организации подбираются в индивидуальном порядке. Прежде всего, основное внимание кадровику следует обращать на специфику трудовой деятельности, которая является основной для выполнения сотрудником. Именно поэтому чаще всего ключевые показатели для сотрудника кадровой службы будут подбираться, опираясь на:
- Общий показатель текучести кадров в организации.
- Количество закрытых вакансий внутри организации.
- Общую продолжительность процесса закрытия вакансий.
- Соблюдение количества расходов на персонал из общего бюджета организации.
- Количество расходов при подборе кадров.
- Показатель текучести кадров в организации на испытательном сроке.
- Общий уровень создания необходимой для мотивации персонала системы.
После определения основных показателей важно грамотно составить необходимые документы. Чтобы правильно оценить качество работы, осуществляемой работником кадровой службы, важно проверить состояние кадрового делопроизводства и общий уровень продуктивности труда данного сотрудника. В качестве необходимых документов в большинстве случаев выступают:
- Личное дело (карточка) работника.
- Отчетные документы для Пенсионного Фонда.
- Приказы по сотрудникам (о приёме на работу, об увольнении, переводе и т.д.)
- Графики (отпусков, командировок и т.д.)
- Отчетные документы для органов статистики.
После предоставления кадровиком всей необходимой информации работодателю следует оценить каждую проделанную работу по каждому критерию, после чего необходимо подсчитать общее количество баллов и сделать соответствующие выводы о работнике. В качестве преимуществ подобного метода определения KPI следует выделить тот факт, что можно увидеть результаты работника по нескольким видам выполняемых работ.
Важные моменты внедрения системы показателей KPI
Для эффективного внедрения системы показателей KPI в службе персонала необходимо помнить следующие вещи: 1) успех внедрения зависит от общего уровня управленческой культуры (если этот уровень низкий, то внедрение может затянуться или быть осуществленным «для галочки»); 2) система показателей должна быть всесторонне продуманной для того, чтобы улучшение одних показателей не было возможно за счет ухудшения других.
МНЕНИЕ
Светлана Куренина, начальник отдела по работе с персоналом компании RODEX Group Наша компания давно задумалась о том, как наиболее эффективно оценить вклад каждого сотрудника в решение стратегических задач, и на основании каких критериев можно делать выводы о возможности бонусирования. Естественно, с ростом фирмы расширяется сфера деятельности структуры, отвечающей за персонал. Управление персоналом уже не сводится только к кадровому делопроизводству — оно становится неотъемлемым звеном стратегии. Среди функций добавляются такие, как подбор, оценка, мотивация, развитие, отслеживание текучки кадров, формирование кадрового резерва и т.д.
Соответственно, показатели KPI, систему которых мы внедряем на основе стратегии компании, будут следующие:
Виды бенчмаркинга в HR и этапы его проведения
Одной из основополагающих работ по бенчмаркингу является книга Роберта Боксвелла «Бенчмаркинг конкурентных преимуществ». Согласно ей6, HR-бенчмаркинг бывает внешним и внутренним – в зависимости от того, какие данные используются для сравнения:
- сравнение с лучшим, что есть в практике компании,
- сравнение с лучшими прямыми конкурентами,
- сравнение с любыми другими предприятиями той же ниши,
- сравнение с лучшими компаниями в принципе по рынку (независимо от ниши).
Преимущества и недостатки
HR-аналитика позитивно влияет на управленческие решения и существенно повышает следующие их характеристики:
- Скорость – за счет автоматизированного сбора и анализа информации.
- Качество – благодаря сокращению доли ошибок, в том числе, связанных с субъективными (интуитивными) оценками.
- Обоснованность – за счет выявления множества скрытых взаимосвязей в управлении персоналом.
Успешное овладение новым инструментом кардинально меняет роль и всю деятельность службы управления персоналом, а именно:
- Изменяет статус – способствует превращению в стратегического бизнес-партнера.
- Позволяет кадровикам больше времени уделять талантам и меньше концентрироваться на рутинных операциях, которые выполняет программа.
- Обеспечивает навыки, необходимые для ценного HR-специалиста – оптимизирует подход к найму, вырабатывает критическое отношение к талантам за счет объективной оценки.
HR-аналитика – это возможность эффективного долгосрочного планирования, прогнозирования, оценки рисков управленческих решений.
- HR-аналитика – современный инструмент повышения эффективности управления персоналом, который открывает новые возможности оптимизации бизнес-процессов.
- Автоматизация исключает субъективизм в оценке данных HR, позволяет принимать быстрые и обоснованные управленческие решения, освобождает время специалистов по персоналу для творческой деятельности.
- Новые инструменты HR-аналитики дают возможность визуализировать результаты и строить долгосрочные прогнозы.
- Внедряйте HR-аналитику поэтапно, привлекайте к сотрудничеству другие подразделения, регулярно замеряйте результаты – тогда новая технология быстро докажет свою эффективность.
Задачи HR-департамента
HR-служба, HR-отдел, HR-департамент или единственный HR-специалист в компании прежде всего в ответе за:
- Привлечение и подбор сотрудников.
- Развитие сотрудников.
- Удержание сотрудников.
Ничего не изменилось, эти задачи остаются ключевыми, и большинство тренингов и конференций для HR посвящены именно этим направлениям.
Каждая задача в каждой конкретной компании решается разными методами, но в каждой компании HR – это центр души, чувств и эмоций. HR-служба разрабатывает в своей компании свою концепцию привлечения, развития и удержания персонала. У кого-то это PR-поддержка, наставничество и эксклюзивная корпоративная система мотивации, у кого-то упор на соцсети, внешние тренинги и работа над вовлеченностью. В одной компании практикуют частые тимбилдинги для сплочения коллектива, в другой упор на деловые игры, но основные направления неизменны:
- Привлечение.
- Развитие.
- Удержание.
Формула расчета показателя эффективности выглядит так:
Индекс KPI= (Факт – База) ÷ (Норма – База) × 100%
Значения переменных в формуле представляют собой:
- факт — фактическое значение результата;
- база — минимальное значение параметра, которое считается допустимым;
- норма — значение параметра, которое считается удовлетворительным с учетом текущих объективных обстоятельств.
Для определения состояния бизнес-процессов можно использовать обыкновенную программу Microsoft Excel. В таблице фиксируют:
- вес показателя (определяется отдельно в каждом случае);
- план;
- результат;
- рассчитанные индексы.
При этом KPI (показатели эффективности) вычисляют по формуле:
Индекс KPI = Вес показателя × Фактический результат ÷ План
Для оценки результата используют такую шкалу:
- если коэффициент равен 1, то план выполнен (сотруднику положена премия в полном объеме);
- если коэффициент больше 1, то план перевыполнен (сотруднику можно выплатить дополнительные бонусы к премии);
- если коэффициент меньше 1, то план не выполнен (премия не начисляется или уменьшается).
Чтобы не рассчитывать коэффициенты вручную, можно настроить специальное программное обеспечение — многие CME-системы автоматически рассчитывают KPI.
KPI HR: подробное объяснение с метриками и примерами
“Без данных вы просто еще один человек с мнением”, — возможно, самая известная цитата Edward Deming.
Невозможно совершенствоваться в управлении людьми, если не измерять результаты своей работы. Если вы не определяете, как выглядит ‘хорошая производительность’ и как вы можете ее измерить, как вы узнаете, хорошо ли вы справляетесь?
Так, в бизнесе, если вы не измеряете свой прогресс в достижении целей HR, как вы узнаете, насколько вы успешны? Для измерения успеха необходимы показатели эффективности.
В этой статье мы погрузимся в самую суть KPI HR. Мы обсудим, какие они, как они используются, и обеспечим основу для их самостоятельного создания!
- Каковы KPI HR?
- Перечень KPI HR
- Создание карточки KPI HR: реальный бизнес-кейс
- Шаблон KPI HR
- Характеристики хороших KPI HR
- Опережающие и фактические KPI HR
Оценка отдачи от внедрения системы HRM: подходы, методики, примеры расчетов
Внедрение HRM-системы, как и любой другой проект, должно давать бизнесу конкурентное преимущество, оцениваемое в итоге в денежном эквиваленте. Однако наличие системы управления человеческими ресурсами далеко не всегда подразумевает автоматическое соответствие ее возможностей и отдачи от внедрения.
Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль над формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Такая формулировка деятельности специалистов в области HRM сейчас одна из распространённых.
Исходя из нее, вроде бы нетрудно определить, какой функционал должен быть у внедряемых на современных предприятиях информационных систем класса HRM. Однако, не все так просто, ведь объектом управления здесь являются люди – самое непредсказуемое, самое слабое звено бизнес-процессов и одновременно основа любого бизнеса.
Методика Д. Филипса по оценке эффективности
Огромной популярностью пользуется способ Джека Филипса, по которому оцениваются показатели эффективности. Методика состоит из пяти важных параметров:
- с помощью оценки вложенных средств в службу по анализу работы персонала можно получить информацию о необходимых корректировках бюджета, разделив расходы данного подразделения на операционные траты;
- размеры инвестиций рассчитываются, исходя из частного расходов персонала и общего числа работников предприятия;
- сумма прогулов и число работников, рассчитавшихся по определенным причинам, позволяют вычислить общие статистические данные по отсутствию на производстве;
- показатель удовлетворенности сотрудников – определяется с помощью опросных листов или анкетирования;
- показатели по определению дружелюбия внутри коллектива. Они рассчитываются исключительно из статистических данных, полученных с помощью методик опроса. Этот показатель многие руководители HR-служб попросту не умеют использовать, поскольку он не был адаптирован для российских условий.
Для расчета всех необходимых показателей понадобится использовать дополнительные расчетные преобразователи. Речь идет о доходе человеческого капитала, представляющего собой частное дохода и затраченного на выполнение работы времени. Эта формула также подойдет для расчетов общего стажа сотрудников с частичной занятостью, а также тех, кто работает сразу на двух должностях.
Также здесь понадобится выполнить расчеты возврата инвестиций, потраченных на работу персонала, они рассчитываются по формуле «прибыль – расходы / расходы х 100%». С помощью данной методики можно рассчитывать траты на организацию конкретных мероприятий, а также косвенных расходов, так или иначе связанных с их проведением.
Основных KPI для оценки эффективности работы отдела по подбору персонала несколько:
Первый – качество подбора, который представляет собой соотношение работающих сотрудников через 90 дней после трудоустройства к количеству трудоустроенных в месяц.
Второй KPI – продуктивность новых сотрудников, высчитывается как отношение новых работников, достигающих основные KPI, к количеству недавно трудоустроенных.
Третий показатель – уровень удовлетворенности сотрудников, то есть результаты внешнего исследования удовлетворенности работой недавно трудоустроенных рекрутеров.
Четвертый KPI – текучка персонала, процент уволенных сотрудников в месяц к их общему количеству в компании. Если этот показатель низок, значит, отдел рекрутинга работает эффективно.
Следующий KPI – стоимость подбора сотрудников, отношение затрат на к общему количеству трудоустроенных. Над снижением значения этого KPI также должен работать отдел рекрутинга.
Еще один значимый показатель эффективности – соблюдения сроков подбора, отображающий, насколько оперативно рекрутеры могут удовлетворять потребность компании в кадрах.
По данным исследования, наиболее распространенными KPI для HR-подразделений отечественных компаний являются: выполнение бюджета на персонал (используют 84,5% компаний), текучесть (83,3%), количественная и качественная укомплектованность кадрового состава, соблюдение требований к ведению кадрового документооборота (86,9%). Можно выделить ряд других показателей, описывающих различные стороны функции управления персоналом. Каждый из них будет по-своему «хорошим» и «нужным», а возможно, найдется и такая HR-функция, для которой сложно задать показатель. В этом случае формированию системы ключевых показателей эффективности для конкретной компании поможет выработка определенной стратегии управления человеческими ресурсами. А вспомогательным материалом станет общая система KPI для кадровой службы, которая устанавливает связь между конкретными действиями по управлению персоналом и объективными показателями эффективности.
KPI (Key performance indicators) — ключевые показатели эффективности бизнеса и работы персонала. В отечественной специальной литературе иногда используется русская аббревиатура КПЭ.
Отправной точкой в вопросе построения целостной системы HR-метрик является выделение двух типов показателей:
1. Характеризующие эффективность использования человеческого ресурса . Они являются своего рода отчетностью перед владельцами компании и направлены на отражение финансовой эффективности, которая в самом простом виде может быть выражена через соотношение уровня затрат на персонал и производительности (например, «затраты на персонал как процент от выручки»). Таким образом, эти показатели отвечают на вопрос собственников «Что мы получаем, вкладывая деньги в персонал?».
Для того чтобы контролировать и оптимизировать общие HR-затраты, необходимо проводить более детальный мониторинг. В этих целях используются такие показатели, как «затраты на закрытие одной вакансии», «средняя стоимость часа обучения», «затраты на обучение одного сотрудника», «затраты на ФОТ как процент от затрат на персонал» и т. п.
2. Характеризующие эффективность HR-службы. Являются более обширными, поскольку характеризуют эффективность применения HR-инструментов (то есть операционную деятельность). Информация по таким показателям наиболее интересна руководителям служб по работе с персоналом или топ-менеджерам, в ведении которых находится HR-функция, а также генеральным директорам.
Показатели данного типа могут быть выражены через три принципиальные задачи службы по работе с персоналом компании: подбор и продвижение, обучение и развитие, мотивация. Для этого необходимо вычленить подзадачи по каждой функции.
Вопрос 1: Чего хотим достичь?
Ответ на этот вопрос, казалось бы, лежит на поверхности: достичь целей компании, оценивая их достижение по ключевым показателям эффективности деятельности персонала. Однако чтобы система KPI была действенной, показатели, по которым оценивается результат и выстраивается мотивация персонала, должны быть связаны с целями компании. Зачастую мотивация по KPI разрабатывается для исполнительского персонала и руководителей среднего звена и никак не привязывается к целям, существующим на верхнем уровне управления, да и сами эти цели бывают недостаточно четкими. Поэтому первое, что необходимо сделать при внедрении KPI, это определить и описать по критериям SMART цели, которые ставит перед собой предприятие. Обычно цели верхнего уровня связаны с финансами, производственными результатами, рыночным положением: прибыль, объем производства, доля рынка и т.п. Определение этих целей — зона ответственности первых лиц компании.